Führungskompetenz wird meistens den persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft zugeschrieben. Als grundlegend gelten beispielsweise Empathie, Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz oder Durchsetzungsvermögen.

Was von vielen Experten jedoch nicht beleuchtet wird, ist, dass das Führungsverhalten von Rahmenbedingungen diktiert wird, die nichts mit der Person zu tun haben. Denn Führungsverhalten ist abhängig von den Vorgaben und Anforderungen der Führungskultur und damit von der Unternehmenskultur.

In diesem Sinne sind die Wechselwirkungen zwischen dem System „Unternehmen“, der dortigen Unternehmenskultur und der Führungskraft zu betrachten. Schließlich heißt Führen mehr als gute Kommunikation mit Mitarbeitern, und Führungskultur ist mehr als die Summe einzelner charismatischer Führungskräfte.

Wenn Führung wirklich kultiviert sein soll und ein Unternehmen von einer einheitlichen Führungs-”Kultur” spricht, bedeutet das, eine Führungskultur weitgehend unabhängig von einzelnen Personen zu leben und – um es systemisch auszudrücken – die Kultur jederzeit reproduzieren zu können.
Um eine stabile und vor allem wirksame Führungskultur aufzubauen, bedarf es aus unserer Sicht folgender Kriterien:

1. These: Führung braucht Strukturen …
… die es den Führungskräften erlauben, unabhängig von Person und Persönlichkeit zu steuern. Als Beispiele seien hier fest eingerichtete Regelkommunikationszyklen oder definierte Berichtsstrukturen genannt. In Unternehmen, in denen es diese Strukturen nicht gibt, haben Führungskräfte es schwer, ihre Führungsaufgabe gut wahrzunehmen.

2. These: Führung braucht Leitplanken …
… die den Führungskräften Sicherheit über die Grenzen geben, innerhalb denen sie sich bewegen, und die ihnen Klarheit verschaffen, auf welche Art und Weise sie im Auftrag des Unternehmens führen sollen. Diese Leitlinien sollten mit der Führungskraft abgestimmt sein und u.a. vereinbarte Eskalationsschritte beinhalten. Die systemischen Leitplanken bringen besonders deutlich zum Ausdruck, dass die Art des Führens nicht nur persönliche Komponenten hat, sondern abgestimmt auf das Unternehmen sein muss. Nur so kann Führung erfolgreich sein und die Führungskraft motiviert arbeiten.

3. These: Führung heißt, seinen Platz in der Hierarchie einhalten …
… was heißt, dass keine Übergriffe über die nächste Hierarchieebenen hinweg und kein Überspringen derselben ermöglicht wird. Die Führungskräfte der einzelnen Ebenen sollten ihre Kompetenzen ausfüllen und (Macht)-Grenzen akzeptieren – und zwar nach oben und nach unten.

4. These: Führung heißt, gute Kommunikation an den Schnittstellen …
… die ein Handeln als Verantwortungsgemeinschaft fördert. Führung im Sinne des Unternehmens kann nur funktionieren, wenn kein Hoheitsdenken unter den Führungskräften besteht, sondern Probleme aus vor- und nachgelagerten Abteilungen ernst genommen und gemeinsam mit den Mitarbeitern im Sinne der Effizienz gelöst werden.

5. These: Führung heißt, Sicherstellung des Informationsflusses nach oben, unten und in die Horizontale …
… so dass die Zuständigen effizient und ohne Reibungsverluste arbeiten können. Transparenz geben, Klarheit schaffen und die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen, sind Aufgaben einer Führungskraft. Jedoch gilt dies nicht nur für eine grundsätzliche Weitergabe. Viel wichtiger ist, dass der Gehalt der Information ungefiltert erhalten bleibt. Gerade bei schwierigen Themen sollte darauf geachtet werden, dass diese nicht „weichgespült“ werden, sondern die Information an die richtige Stelle eskaliert.

6. These: Führung heißt, an einem Strang ziehen …
… was bedeutet, dass Ziele und Werte über alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche hinweg passend und aufeinander abgestimmt sind. Auf dieser Basis können alle Führungskräfte eines Unternehmens mit ihren Mitarbeitern in eine Richtung marschieren. Die in der Realität oft unterschiedlichen ggf. sogar konkurrierenden Zielvorgaben verschiedener Bereiche bringen das Unternehmen nicht voran, sondern fördern ein Kirchturmsdenken mit einer internen Konkurrenzsituation. Ebenso wenig zieldienlich ist eine Unternehmenskultur in der Werte häufig ausgetauscht werden, konkurrieren oder den Mitarbeitern nicht verständlich verdeutlicht werden. Statt Wertehobbing oder Wertekonkurrenz ist ein Optimieren der vorhanden abgestimmten Werte wesentlich fruchtbarer und trägt zum Erfolg des Unternehmens erheblich bei.

7. These: Führung heißt, für die vereinbarten (Unternehmens-)Werte stehen …
… eine Forderung, die eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausdrückt, die aber – die Schlagzeilen der jüngsten Zeit belegen dies – häufig nicht die Realität widerspiegelt. Für die vereinbarten Werte stehen, heißt, Vorbild für die Mitarbeiter sein – und dies nicht nur formal oder mit Augenzwinkern, sondern wirklich und wahrhaftig. Nur so werden Verhaltenscodizes, Compliance-Richtlinien und Zielvorgaben vom Schriftstück zum gelebten Verhalten.